PPM dans l’assurance : sortir de l’arbitraire et optimiser la performance de vos investissements
Etes-vous surs de sélectionner les projets qui sous-tendent vraiment vos ambitions ?
Vous avez du mal à prioriser des projets avec des enjeux multiples (réglementation, time-to-market, budget) ?
Vous manquez d’une vision claire sur la charge réelle de vos équipes ?
Vous sentez que vos projets peinent à délivrer de la valeur ou s’essoufflent en route ?
Il se pourrait que vos comités d’arbitrage soient guidés par des décisions au doigt mouillé plutôt que données fiables.
Dans le secteur de l’assurance, les contraintes (réglementaires notamment) sont nombreuses et la moindre erreur de pilotage peut coûter cher.
Alors que la conformité, l’innovation et la maîtrise des coûts sont stratégiques, la gestion de portefeuille projets (PPM) est un outil de performance encore sous-exploité. Trop de projets sont validés « à l’intuition », ou sur la base de priorités mal alignées. Résultat : surcharge, retards, démobilisation.
Pourtant, avec des pratiques adaptées, le PPM peut devenir une colonne vertébrale de la stratégie d’entreprise.
Découvrez dans cet article les bonnes pratiques concrètes au métier de l’assurance, que nous mettons en place chez nos clients pour structurer un Project Portfolio Management (PPM) efficace, réaliste et aligné sur les enjeux stratégiques.
Pourquoi la gestion de portefeuille projets est-elle encore mal maîtrisée ?
Malgré des outils et méthodologies disponibles, beaucoup d’assureurs peinent à structurer leur portefeuille projets. Pourquoi ce paradoxe ?
Réunions d’arbitrage sans vision consolidée
Les décisions sont souvent prises lors de comités où chaque direction vient avec sa propre version de la réalité. Sans tableau de bord unifié, les arbitrages reposent davantage sur l’influence ou l’urgence perçue que sur des données fiables.
Des projets lancés sans planification capacitaire
Combien de projets sont validés sans vérifier si les équipes ont réellement les moyens de les absorber ? Cette erreur fréquente génère retards, surcharges, voire abandons.
Priorisation réactive au lieu d’être stratégique
Les projets sont souvent sélectionnés car « urgents » ou « visibles », au détriment de ceux qui apportent une vraie valeur métier ou répondent à des exigences réglementaires critiques.
Alignement stratégique : faire rimer projets et objectifs d’entreprise
Une bonne pratique essentielle consiste à prioriser les projets en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise. Mais comment s’y prendre concrètement ?
Il s’agit ici d’identifier et d’équilibrer les différentes finalités stratégiques : développement business, innovation, conformité réglementaire, résilience opérationnelle…
Prioriser, c’est aussi savoir doser : entre projets à fort ROI, exigences réglementaires incontournables et initiatives structurantes, l’arbitrage doit garantir une cohérence globale au service de la vision de l’entreprise.
Arbitrer entre conformité, rentabilité et time-to-market
Les enjeux sont multiples : répondre aux exigences de Solvabilité II ou DORA, lancer un produit innovant avant la concurrence, ou réduire les coûts d’exploitation. Il faut savoir classer les projets selon ces critères, avec des pondérations adaptées.
Créer un lien entre vision métier et pilotage opérationnel
Ce lien passe par une gouvernance claire, des indicateurs partagés et une communication fluide entre les directions métier, MOA et DSI. C’est à ce prix que les décisions deviennent cohérentes et efficaces.
Les décisions prises au plus haut niveau sont clairement comprises et relayées à tous les échelons, tandis que les informations opérationnelles — comme l’état d’avancement des projets — remontent efficacement jusqu’au top management.
Capacité vs Criticité : croiser les données pour prioriser intelligemment
Une priorisation efficace repose sur la confrontation entre les ressources disponibles et la criticité des projets.
Analyser la disponibilité réelle des ressources
L’analyse capacitaire ne se limite pas à additionner les ETP. Elle doit tenir compte des compétences spécifiques, des congés, des pics d’activité réglementaire, etc.
Intégrer la notion de valeur métier et de risque
Un projet peut être techniquement simple mais crucial pour la conformité ou la relation client. Il faut donc évaluer à la fois le coût, la valeur métier et les risques associés.
Gouvernance PPM : vers des comités d’arbitrage pilotés par la donnée
Sans gouvernance claire et outils adaptés, difficile d’arbitrer efficacement.
Centraliser les informations dans un outil PPM
Les outils de PPM (Sciforma, Planisware, etc.) permettent de visualiser les projets, les ressources, les échéances et les KPIs dans une plateforme unique.
Structurer les arbitrages avec des KPIs partagés
Il est essentiel de définir des indicateurs communs : ROI attendu, taux de consommation de charge, impact métier, conformité réglementaire... Ces KPIs guident les décisions vers plus de cohérence et de performance.
Intégrer la gestion des risques et renforcer la communication
Mais une gouvernance efficace ne se limite pas aux chiffres : elle repose aussi sur une analyse proactive des risques et une communication fluide entre les parties prenantes. Ces deux leviers favorisent l’adhésion, la réactivité et la réussite des projets.
La clé : intégrer DSI, Métier et MOA dès le cadrage projet
Trop souvent, la DSI découvre un projet après validation. Résultat : incompréhensions, rework, voire abandon.
Éviter les silos : co-construire dès l’amont
Dès le cadrage du projet, il faut réunir les parties prenantes : métier, MOA, DSI, risques... pour analyser ensemble faisabilité, impacts et besoins.
Des résultats éprouvés pour atteindre vos objectifs stratégiques
Chez nos clients assureurs, nous constatons que structurer les arbitrages entre DSI et métiers améliore significativement la fluidité des décisions et la pertinence des choix projet.
Une bonne pratique PPM réduit en moyenne de 33 % le taux d’échec projet, tout en augmentant de 38 % l’atteinte des objectifs stratégiques.
(Source : PMI’s Pulse of the Profession – 9th Global Project Management Survey, 2017)
Cas pratiques : que met-on en place chez nos clients ?
Nos accompagnements reposent sur des dispositifs concrets et éprouvés :
Sélectionner et aligner les projets sur les objectifs stratégiques.
Intégrer les contraintes opérationnelles dès la phase de priorisation.
Croiser la capacité réelle des équipes avec la criticité métier.
Mettre en place un outil PPM qui centralise les données et donne une vision consolidée grâce à processus de gouvernance clair (pour observer, valider, arbitrer)
Faire converger les visions internes (Métier, MOA et DSI) dès l’amont et prendre en compte les exigences du client final.
Nous proposons notamment des comités d’arbitrage outillés et réguliers (pour croiser la capacité des équipes avec la criticité métier.), une analyse croisée de capacité / valeur / conformité unique pour arbitrer sereinement (et éviter les angles morts), des roadmaps partagées et réalistes (évite les effets tunnel, partage les informations et redonne confiance aux équipes.)
Le tout avec un accompagnement humain structuré pour sécuriser l’adhésion des utilisateurs et du client final.
Résultat : une meilleure visibilité, des décisions alignées, une exécution fluide.
PPM sur-mesure pour l’assurance : ce qui nous différencie
Notre différence ? Nous ne vendons pas une méthode générique, mais une ingénierie adaptée au secteur.
Adapter les méthodes aux enjeux réglementaires et concurrentiels
Chez INGENA Assurance, nous intégrons vos contraintes spécifiques : conformité, reporting réglementaire, délais de mise sur le marché... Nos outils et nos méthodes sont développées selon vos contraintes.
C’est nos pratiques qui s’adaptent à vous, pas l’inverse.
Anticiper les contraintes métier dès la conception
Un projet bien cadré, bien évalué, bien compris = un projet qui a toutes les chances d’aboutir. Et de créer de la valeur.
Conclusion : vos arbitrages projets sont-ils vraiment pilotés par la donnée ?
Le défi en assurance n’est pas de lancer des projets, mais de s’assurer qu’ils atteignent leurs objectifs. C’est ce que permet une gestion de portefeuille projets rigoureuse, adaptée, outillée... et humaine. Car au fond, ce n’est pas la méthode PPM qui fait le succès d’un projet, mais l’intelligence collective de ceux qui l’appliquent.
Et vous, vos arbitrages projets sont-ils basés sur la data et sur une vraie connaissance des enjeux assurance, ou sur des compromis de dernière minute ?
Vous cherchez un partenaire qui comprend vos réalités opérationnelles et vos enjeux stratégiques ?
Contactez-nous pour faire un diagnostic et un plan d’action personnalisé.
Contacts:
Mathieu JULIENNE : mathieu.julienne@groupe-ingena.fr
Henri STRASBURGER : henri.strasburger@groupe-ingena.fr
Merci d'avoir exploré ce sujet avec nous ! Pour rester informé des dernières tendances et perspectives du secteur bancaire et financier, suivez-nous sur LinkedIn.
Cet article a été rédigé avec Mathieu JULIENNE, un expert PPM et Directeur de BU Assurance chez Groupe INGENA.
Contactez nous !